مترجم: حبیب الله علیخانی
منبع:راسخون




 

چکیده

این مطالعه بر روی مکانیزم حیاتی فرایند مدیریت نیروی انسانی بین المللی یعنی مدیریت کارایی، تمرکز دارد. این مطالعه مخصوصا این مورد را مورد بررسی قرار می دهد که چگونه فرایند مدیریت کارایی بوسیله ی مدیران کل شرکت های بین المللی استرالیا، مورد ملاحظه قرار می گیرد. این مطالعه آشکار ساخته است که یک تقاضای سیستماتیک مشارکتی و چند ملیتی برای ایجاد سود کوتاه مدت، دارای پتانسیل مناسبی برای جلوگیری کردن از ایجاد روابط میان کارمند- سرپرست، می باشد و به نظر می رسد که اثرات مشاهده شده از مدیریت اجرایی، به رابطه و سطح اعتماد میان مدیر کل و ناظرهای او، وابسته است. بر اساس یافته های تحقیقاتی، ارتباطات و فاکتورهای روانی- اجتماعی مربوطه مانند نقش اعتماد، نقش مهمی در عملکرد یک مدیر کل و ادراک فرایند مدیریت کارایی دارد. با وجود مخارج مربوط به این فرایند، مزیت های بالقوه ی زیادی ممکن است تشخیص داده نشود. تئوری تبادل اجتماعی به عنوان اصولی برای توسعه ی روابط کلی روان و مؤثرتر بر پایه ی اعتماد ، توصیه شده است.

مقدمه

مدیر کل یک بخش از یک شرکت چند ملیتی (MNCs) معمولا یک فرد محلی است که به طور جغرافیایی از ناظرش دور است و عموما مسئول عملکرد این بخش از شرکت چند ملیتی است. این فرد همچنین دارای وظایفی از جمله مدیریت یک تعداد از کارکنان و مسئول رسیدن به اهداف منفعتی این بخش می باشد.
تحقیقات تئوری و عملی گذشته به طور قابل توجهی بر روی قابل دسترس ساختن مستبدانه به منظور مدیریت یک زیر مجموعه از یک شرکت چند ملیتی، تمرکز دارد. این حقیقت این معنا را دارد که مدیر تبعید شده یک بازیگر کلی و اصلی در مطالعات مدیریت کارایی کلی (PM) است و مشارکت مدیر کل تنها بازیگر کوچکی است و بنابراین بد نیست که مطالعه ای در زمینه ی بیان عملکرد های شرکت چند ملیتی انجام شود. این کم توجهی بسیار قابل توجه است زیرا هم اکنون 850000 زیر بخش از شرکت های چند ملیتی در جهان وجود دارد و 75 % از این زیر بخش ها دارای مدیران کل در رأس مدیریتی خود هستند. این مسئله نشان دهنده ی این است که رشد جهانی مدیران کل رو به افزایش است. برای روشن شدن اهمیت عملکرد مدیران کل، این مسئله حائز اهمیت است که این مدیران دارای اثر قابل توجهی بر روی شرکت های چند ملیتی هستند. بنابراین، آگاهی از نحوه ی عملکرد شرکت چند ملیتی و کنترل زیربخش ها و مدیران کل، برای یادگیری حالت پویای میان میان مدیران کل، ناظران آنها و شرکت چند ملیتی، ضروری است.
بنابراین مدیریت کارایی کلی مؤثر این منبع کلیدی ( مدیر کل)، برای موفقیت شرکت چند ملیتی، ضروری است. مدیریت کارایی کلی فعالیتی است که شرکت چند ملیتی را قادر می سازد، کارایی شرکت را مورد ارزیابی قرار دهد و بخشی از فرایند کنترل و هماهنگی در داخل شرکت های چند ملیتی است. علاوه بر این، این فهمیده شده است که مدیریت کارایی کلی ، نقش مهمی در ساخت اعتماد میان مدیران داخلی و ناظران آنها، دارد. بنابراین، شرکت های چند ملیتی که از توجه به مسئله ی مدیریت کل غفلت می کنند و به این مدیران به عنوان یک منبع حیاتی توجه ندارند، ممکن است به طور قابل توجهی به موفقیت نرسند. این ادعا با مسئله ی توجه به تحقیقات در زمینه ی مدیریت بین المللی، موافقت دارد.
محدودیت های تحقیقات موجود ما را ترقیب کرد تا مطالعه ی خود را بر روی مدیریت کارایی کلی موجود در مدیران کل موجود در استرالیا، تمرکز کنیم. این مقاله به صورت زیر سازمان دهی شده است. اولا، ما در مورد ویژگی های اساسی و مربوطه در فرایند مدیریت کارایی کلی ، صحبت می کنیم در حالی که مفاهیم مربوط به روابط میان مدیریت کارایی و بازخورد های آنها، اعتماد ، فرهنگ و زبان ارتباطی میان دیگران را شفاف سازی می کنیم. سپس ما تئوری تبادل اجتماعی(SET) را به عنوان چارچوب توسعه ی مؤثرتر رویه های مدیریت کارایی مورد بررسی قرار می دهیم. در این بخش ما سوالات تحقیقی خود را مطرح می کنیم. سپس، ما تئوری مد نظر خود را توصیف می کنیم. بوسیله ی این تئوری، ما طبیعت مدیریت کارایی را برای مدیران کل، مورد بررسی قرار می دهیم. ما با ارائه ی نتایج، کار را به پایان می رسانیم و فاکتورهای کلیدی تأثیرگذار بر روی مدیریت کارایی جهانی را از نقطه نظر مدیران، مورد بررسی قرار می دهیم.

اصول تئوری

مدیریت کارایی جهانی

مدیریت کارایی جهانی یک فعالیت مدیریتی مربوط به منبع انسانی بین المللی است که به گستره ی وسیعی از فعالیت های مورد استفاده بوسیله ی سازمان ها مربوط می شود که بوسیله ی آنها، بازده سازمان افزایش می یابد. برای مثال، فعالیت هایی که در داخل این تعریف قرار دارند، عبارتند از وضعیت شرکت، اهداف شعبه ای، فردی و تیمی و استفاده از سیستم های ارزیابی، استراتژی های تشویقی، روش های تعلیم دهی و طرح های حرفه ای منفرد. در حالی که اهمیت مدیریت کارایی به طور قابل توجهی تشخیص داده شده است، بیشتر شرکت های چند ملیتی دارای مدیریت کارایی مؤثری نیستند. ویژگی های اساسی مدیریت کارایی جهانی عبارتند از اهداف، معیارها، بازخوردها، اعتماد و مسائل مربوط به فواصل فرهنگی و تفاوت زبانی. ما به طور خلاصه این زمینه ها و ارتباط آنها با مدیر کل، را مورد بررسی قرار داده ایم.

اهداف مدیریت کارایی

اهداف کلیدی مدیریت کارایی از طریق سه قانون کلی زیر به عنوان نتایج حاصله از اهداف استراتژیک سازمانی، تعریف می شود: افزایش کارایی فردی کارمندان، توسعه ی وظایف کارمندان و توسعه ی وظایف اجرایی مانند حقوق و مزایا. این مهم است که اهداف مدیریت کارایی به طور واضح برای کارمندان تعریف شود و به طور مستقیم به استراتژی های شرکت چند ملیتی اتصال یابد. یک مدیریت کارایی مؤثر مدیریت کارایی است که اهداف کلیدی فرایند را تأمین می کند و این اطمینان را حاصل می کند که مدیران کل و شرکت های تابعه ی خارجی با توجه به علایق شرکت چند ملیتی عمل کنند.

معیارهای مدیریت کارایی

Gibbs(2008) استدلال می کند که اغلب کارمندان معیارهای که مورد اندازه گیری قرار می دهند را نمی شناسند. بهمین صورت، معیار رفتاری مقبولیت فرایند مدیریت کارایی بوسیله ی کارمند، معیاری است که اخیرا به این زمینه اضافه شده است. در مفهوم جهانی، مقبولیت PM به احتمال زیاد وقتی رخ می دهد که 1) درجه بندی کننده (rate) دارای ارتباط منظمی باشد و رابطه ی مثبتی با بخش درجه بندی کننده، داشته باشد. 2) وقتی درجه بندی کننده مدیریت کارایی دریافت کند که بی طرفانه باشد، c) بازخورد دریافت شده از ارزیاب دقیق و به موقع باشد و d) کارمندان عموما نسبت به فرایند مدیریت کارایی تشویق و تحت تأثیر قرار گیرد. مراحل مورد استفاده در بهبود ادراک بیطرفی مانند مهیا نمودن از طریق فرایند و توجه مناسب و اجازه دادن به کارمندان برای تغییر ورودی پیشنهادها در فرایند ارزیابی، تمایل به افزایش مقبولیت مدیریت کارایی و جبران آن بوسیله ی این فرایند. به طور مشابه، Karmar و همکارانش این استدلال را کردند که بیطرفی و مقبولیت مدیریت کارایی برای اینکه این بخش ها به عنوان یک محرک عمل کنند، ضروری است. تحقیق حاصله بوسیله ی Hedge و همکارانش پیشنهاد می دهد که مقبولیت یک معیار حیاتی برای موفقیت کل مدیریت کارایی است.

بازخورد مدیریت کارایی

این فهمیده شده است که بازخورد کارمند و فراغت آن به منظور تبعیت ، دارای اثر مهمی بر روی مدیریت کارایی است مخصوصا در جایی که یک ناظر یا بخش متبوع به طور جغرافیایی از بخش تابعه فاصله دارد. Tuytens و همکارانش استدلال کرده اند که ناظرین باید این مسئله را در نظر بگیرند که آنها دارای عملکرد مهمی است و بوسیله ی آن بازخورد کارمند به عنوان بخشی از مدیریت کارایی مورد استفاده در نظر گرفته می شود و فرایند به عنوان یک سیستم ناقص در مدیریت منابع انسانی، در نظر گرفته نمی شود. علاوه بر این، وقتی ناظرین، بازخورد ها را به طور دقیق در نظر بگیرند، این فهمیده شده است که این کار به ساخت یک سطح مناسب از اعتماد میان کارمند و ناظر منتهی می شود.

اعتماد مدیریت کارایی ( PM trust)

مقالات که بر روی اعتماد تمرکز دارند، دو گونه هستند. اعتماد اتخاذ شده میان کارمند و ناظر و اعتماد میان کارمند و شرکت چند ملیتی. Driks و همکارانش گزارش داده اند که در این دو گروه مختلف رابطه ای، اعتماد به طور سیستمی دارای خواص رابطه ای مختلف است و همچنین سوابق و خروجی های آن نیز متفاوت است. آنها پیش بینی می کنند که رابطه ی کارمند- ناظر نه تنها یک رابطه ی گروهی مهم است بلکه همچنین دارای اثر قابل توجهی بر روی ایفای نقش و کارایی شغلی است. همچنین، ادراکی که به طور مدوام در مورد اعتماد مورد استناد قرار گرفته است، بر روی روابط میان فردی و میل یک مدیر برای آسیب زدن به روابط سایر افراد، اثر نامناسب دارد. اعتماد در این روش با در نظر گرفتن همکاری، اطلاعات حساس به اشتراک تعریف می شود و این مسئله به طور داوطلبانه موجب می شود تا متولی، موضوعات مهم را کنترل کند. در رابطه با مدیران کل، وقتی اعتماد میان ارکان ها و مدیر کل تقلیل یابد، تمایل به کنترل های اداری بیشتر می شود.
از همه مهم تر، اعتماد ضرورتا برای ایجاد روحیه ی ابتکار در کارمندان، افزایش کارایی کلی، ایجاد اعتماد و صداقت و کارایی کلی، ضروری است و همه ی آنها برای ایجاد یک مدیریت کارایی مؤثر، ضروی است. به هر حال، مطالعات اخیر کمبودهای قابل توجهی دارد و این کمبودها به سهولت اشتباه می شوند.

مدیریت کارایی و فرهنگ

تفاوت فرهنگی در سطح ملی، از ایجاد جریان اطلاعات میان افراد، جلوگیری می کند و در نتیجه، این موضوع از ایجاد جریان میان کارخانه ها و در نتیجه شرکت چند ملیتی و میان مدیران کل و ناطران آن، جلوگیری می کند. پیامدهای احتمالی ارتباطات ضعیف احتمالا، سطوح سوء تفاهم ها، ناهماهنگی ها، شکاف های ادراکی و کاهش استقلال را بالا می برد و موجب می شود تا اعتماد مختل شود.
علاوه بر این، Chung و همکارانش شواهدی قوی بدست آوردند که بر طبق آنها، شرکت های چند ملیتی تمام دنیا، تمرکز زیادی بر روی مبحث مالی در مقایسه با سایر مبحث های دیگر، دارند. علاوه بر این، درجه ی تمرکز بر روی مباحث کارایی نیز در کشورهای مختلف یک شرکت چند ملیتی نیز متفاوت است. برای مثال، شرکت های چند ملیتی ژاپنی و آلمانی تمرکز کمتری بر روی اندازه گیری معیارهای مالی نسبت به شرکت های چند ملیتی مشابه در آمریکا و انگلیس دارند.

مدیریت کارایی و زبان

این فهمیده شده است که عدم صلاحیت های زبانی، منجر به بروز ناخشنودی و ایجاد عدم اطمینان در برهمکنش های بین پرسنل می شود. این مسئله منجر به ایجاد فقدان در اعتماد و افزایش اضطراب می شود و از ایجاد همکاری میان اعضای گروه ها، جلوگیری می کند. در یک مطالعه که اخیرا، انجام شده است، این نشان داده شده است که تفاوت زبانی میان ارکان ها و اعضای آنها، می تواند بر روی مدیریت شرکت های چند ملیتی و اعتماد اعضای آنها، اثرگذار باشد.

تئوری تبادل اجتماعی

تئوری تبادل اجتماعی (SET) یک چارچوب مفید ایجاد می کند که بوسیله ی آن، مدیریت کارایی مدیر کل، مورد آنالیز قرار می گیرد. علت این موضوع این است که این تئوری کمک می کند تا انگیزش های موجود در پشت رفتارها و گرایش ها در میان افراد تغییر کند و موجب شود تا ویژگی های پرسنل مانند اعتماد و التزام های تصریح نشده، تغییر کند. با توجه به SET، کارمندان تعهدات خود را انجام می دهند اما به جز دریافت منابع پیوسته از سایر بخش ها، Eisenberger و همکارانش پیشنهاد می دهند که SET جنبه های روابطی موجود میان شرکت چند ملیتی و کارمندانش را توصیف می کند. آنها این نکته را تذکر داده اند که کارمندان، ادراک های عمومی را در مورد تمایلات و مقاصد شرکت چند ملیتی تشکیل می دهند. این تمایلات و مقاصد در جهت سیاست ها و رویه های است که در شرکت چند ملیتی به صورت قانون در آمده است. اگر یک مدیر کل، فرایند مدیریت کارایی را درک کند، او ممکن است این را درک کند که یک تبدیل غیر تعادلی وجود دارد. این ساختار ممکن است برای توصیف تمایلات و رفتارهای کارمندان، کمک کننده باشد و در نهایت موجب افزایش میزان اثربخشی مدیریت کارایی شود.
در مجموع، این مقاله نشان می دهد که میدر کل یک کارمند مهم است که این نقش نباید بوسیله ی مقالات در نظر گرفته نشود. فرایند مدیریت کارایی جهانی یک ابزار حیاتی برای مدیریت مدیر کل می باشد. به هر حال، این روش گاها دارای محدودیت هایی است. هدف، معیار مقبولیت، بازخورد و ویژگی های اعتماد به مدیریت کارایی به عنوان چالش هایی خاص مد نظر قرار می گیرند. همچنین تفاوت های زبانی و فرهنگی نیز به این مسائل افزوده می شوند. SET به عنوان یک تئوری مناسب است و به ما کمک می کند تا رفتار مدیر کل و مقبولیت مدیریت کارایی تفسیر گردد. به عنوان نتیجه ای از یافته های این مقاله، موضوعات مختلفی که به مدیریت کارایی جهانی ارتباط دارد، با در نظر نگرفتن، جنبه های مختلف مدیر کلی، ترکیب می شود.

سوال تحقیقی

بر اساس مرور مقالات انجام شده در بالا، این مقاله سوالات تحقیقی و کلیدی زیر را تشخیص داده است:
• وقتی مدیر کل فاکتورهایی را که بر روی رضایتمندی او اثر می گذارند، درک می کند، چه کار می کند؟
مخصوصا، این مقاله سوالات فرعی زیر را مطرح می کند
• چگونه این فاکتورها بر روی درجه ی اعتماد ناظر مدیر کل، اثر می گذارد.
با تشخیص موضوعات و آگاهی از دلایل آنها، بخش زیر طراحی تحقیق را توصیف می کند.

متدولوژی

روش تحقیقی

این مطالعه از بدنه ی این تئوری استفاده می کند. در واقع بدنه ی تئور ی، یک متدولوژی کمی است که برای تشخیص متغیرهای نسبی در داده ها، مورد استفاده قرار می گیرد( بر روی جنبه ها یا متغیرهای غالب استفاده نکرده است). این روش ذهنی، بشر دوستانه و تفسیری است. رویه ی تئوری در زمانی مفید است که اطلاعات اندکی در مورد یک وضعیت وجود داشته باشد و به همین دلیل، این روش یک متدولوژی متغیر برای مطالعه ی مدیران کل می باشد. این روش هم از روش استقرایی و هم روش استنتاجی استفاده می کند. بنابراین، اگر این رویه موفقیت آمیز باشد، یک مشارکت ابتدایی در دانش مدیریت کارایی حاصل می شود.

ویژگی های نمونه

تمرکز این مطالعه بر روی مدیریت کارایی مدیران کل در صنایع بهداشتی استرالیا قرار گرفته است. 24 مدیر کل از شرکت های موجود در شرکت های چند ملیتی مورد بررسی قرار گرفته اند و 18 عدد از این افراد مورد تأیید قرار گرفته اند. تمام آنها به جز یک نفر مرد بودند و سن آنها بین 35 تا 63 سال بوده است. متوسط سن این افراد، 48 سال بوده است. 6 نفر از مدیران کل از شرکت های چند ملیتی آمریکا، 3 نفر از انگلیس، دو نفر از آلمان، دو نفر از دانمارک، دو نفر از سوئد، یک نفر نروژی، یک نفر فرانسوی و یک نفر از شرکت چند ملیتی سویسی بوده اند. شرکت کنندگان از کتاب راهنمای حقوق و دستمزد انتخاب شده اند و ملاک انتخاب عبارتست از: 1) داشتن موقعیت مدیر کلی یک شرکت با اندازه ی متوسط در استرالیا که در زمینه ی سلامت مشغول به کار بودند. 2) این افراده به طور مستقیم گزارش خود را به خارج ارسال می کردند. 3) داشتن بیش از 2 سال سابقه در پست مدیر کلی و 3) داشتن حداقل دو ارزیاب کارایی به عنوان مدیر کل.

جمع آوری اطلاعات

سوالات مورد استفاده در این تحقیق در ضمیمه ی A قابل مشاهده هستند. این سوالات نیمه ترکیبی هستند. سوالات مستقیم در مورد اعتماد پرسیده نشد و به جای آن، اعتماد از خود مدیران کل سوال شد. وقتی مطالعه به جلو حرکت کرد، نمونه گیری تئوری مورد استفاده قرار گرفت و محققین به دنبال اطلاعات و منابع اطلاعاتی بودند که بوسیله ی آنالیز اولیه ی اطلاعات، بدست آمدند. منابع خبری دیگری مانند یک ناظر از مدیران کل، دو مدیر منابع انسانی بین المللی، دو روان شناس صنعتی و کارآموز حرفه ای، نیز مورد استفاده قرار گرفتند. این منابع اطلاعاتی برای ارزیابی اطلاعات بدست آمده از مدیران کل، مورد استفاده قرار گرفتند.
مرورر اولیه برای هر منبع اطلاعاتی به طور متوسط 65 دقیقه طول کشید. چند منبع خبری کلیدی دو بار مورد بررسی قرار گرفتند. در زمانی که گروه های تئوری اصلی اشباع بودند، مصاحبه قطع می شد. این مصاحبه زمانی که اطلاعات اضافی در مورد گروه ها وجود نداشت، ادامه می یافت.
تمام مصاحبه ها به صورت انگلیسی انجام شد.
آنالیز داده
مرورهای ثبت شده به صورت کلمه به کلمه رونویسی شده اند. روش مقایسه ای ثابت برای آنالیز کیفیریا با استفاده از نرم افزار QSR Nvivo انجام شده است. در این روش از متوسط گیری کدگذاری داده ها استفاده شده است. جمع آوری، کد گذاری و آنالیز داده ها بخش عمده ی عملیات است. آنالیز داده شامل کدگذاری و دخیره سازی می شود. این فرایند با استفاده از روش توصیفی بوسیله ی Glaser و همکارانش، قابل توصیف می باشد. کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری انتخابی برای انتخاب پدیده های مرکزی از جنبه های کلیدی آن و علامت های آن به عنوان کدگذاری مرکزی به طور مستقیم و غیر مستقیم با سایر جنبه ها در ارتباطند. این مسئله چارچوب تئوریک و مناسبی را ایجاد می کند. وقتی این وظیفه کامل شود، این آنالیز به سمت تشخیص گروه هسته ای یا زمینه ی اصلی حرکت می کند.
داده های بدست آمده از مصاحبه های انجام شده از مدیران کل برای ارزیابی میزان اثربخشی مدیریت کارایی مورد استفاده قرار می گیرد. تجربیات حاصله در زمینه ی مدیریت کارایی که از این داده ها بدست آمده اند، به دلیل آنکه برای مدیران کل، مناسب است، در ابتدا برچسب زنی شدند. میزان تأثیر مدیریت کارایی به سه روش ظاهر می شود: اولا، میزان مشارکت مدیریت کارایی در توسعه و پیشرفت مدیر کل، دوما، اثر مدیریت کارایی بر روی انگیزه ی مدیر کل و سوما، ادراک او از مزیت کلی مدیریت کارایی سازمان می باشد. بنابراین، تجربیات این مدیران در صورتی مورد استفاده قرار می گیرد و نمونه نامیده می شود که مؤثر باشند.

نتایج

مطلوبیت با مدیریت کارایی

سه شرکت تابعه از یک شرکت چند ملیتی ، یک سیستم مدیریت کارایی قابل ستودن ایجاد می کنند. بیشترین کیفیت های ایجاد شده از این شرکت های تابعه مشارکت مدیران کل و تماس های چشمی بین مدیران و ناظران آنهاست. همچنین از فعالیت های مفید این گروه، باخوردهای به موقع و مناسب، ارزیابی های مستمر و اتصال مستمر مدیریت کارایی به توسعه ی منفرد حرفه هاست. مدیران کل در این گروه نمونه گزارش داده اند که مدیریت کارایی آنها به طور قابل توجهی شرکت چند ملیتی را حفظ می کند و موجب می شود تا اهداف شرکت چند ملیتی تحت حمایت قرار گیرد. شواهد پیش بینی می کند که یک رابطه ی قوی میان ادراک مدیر کل از میزان اثربخشی مدیریت کارایی و مقبولیت مدیریت کارایی وجود دارد. به عنوان یک نتیجه، این گروه از مدیران کل مشاهده کردند که مدیریت کارایی آنها معیار مقبولیت را دارا می باشد.
در عوض، 15 مدیر دیگر تجربه ی یک مدیریت کارایی نمونه را نداشتند. آنها ارتباط رودرروی مناسبی با ناظرانشان نداشتند و مجال دریافت بازخورد مناسب را نداشتند. اقدامات آنها نیز بعد از بررسی و ارزیابی مدیریت کارایی آنها، محدود بود. بنابراین، این گروه گزارش دادند که آنها دارای مسیر تخصصی تعریف شده ای به سمت شرکت چند ملیتی نیستند و در نتیجه آنها این مسئله را در نظر گرفته اند که پیش بینی های آنها برای ایجاد پیشرفت در حرفه ی خود کامل نشده است. داده های حاصله آشکار ساخت که تمام تمام شرکت کنندگان مشاهده کرده اند که مدیریت کارایی باید به توسعه ی حرفه ای آنها کمک کند. فقدان توسعه ی حرفه ای یک فاکتور قابل توجه است که در ادراک این شرکت کنندگان مؤثر بوده و آشکار می سازد که مدیریت کارایی آنها دارای اهداف عملی نیست. از دید شرکت کنندگان که دارای مدیریت کارایی مناسبی نبوده اند، مدیریت کارایی آنها نتوانسته معیارمقبولیت را ایجاد کند.

تبادلات رو در رو

اکثر مدیران کل و ناظران آنها به ندرت رو در رو صحبت می کنند. یک شرکت کننده، رئیس خود را هر سه ماه ملاقات می کند اما دیگری حتی بعد از 2 سال نیز با رئیس خود رو در رو صحبت نکرده است. در 8 مورد، ناظر تنها با مدیر در پشت تلفن صحبت می کرد. و اکثر مدیرات، ناظران خود را تنها یک یا دوبار در سال ملاقات می کردند. جواب این سوال معمولا بسیار متفاوت بود. به طور متوسط، مدیران کل و ناظرانشان همدیگر را دو بار در سال ملاقات می کردند. برای مثال، " وقتی من آنجا رفتم، زمانی برای ملاقات با F.Well نبود. در آخرین بار، بسختی توانستم او را ببینم. من شبیه به مرغ سر کنده ای بودم که مردم زیادی در حال تماشای او بودند (گفته ی یکی از افراد).
یک نارضایتی عمده ی شرکت کنندگان این بود که وقتی ناظر آنها، از بخش آنها دیدن می کند، سفر آنها کوتاه مدت است و زمان کافی برای صحبت رو در رو وجود ندارد. این مسئله موجب کاهش استحکام روابط میان مدیر کل و ناظرش می شود. شرکت کنندگانی که مدیریت کارایی آنها مورد ارزیابی قرار گرفت، بیشتر در پشت تلفن با ناظرانشان صحبت می کردند و در تمام موارد، فکر می کردند که این کار مناسب نباشد. این مسئله ممکن است تا حدودی به دلیل این مسئله باشد که آنها احساس می کنند، که ناظرانشان نمی فهمند که این کار به دلیل این است که ناظران بتوانند وقت بیشتری برای حمایت از آنها داشته باشند. یک شرکت کننده، یک نگاه خاص به این موضوع داشت. او می گفت در سه سال گذشته، ارزیابی انجام شده برروی من از طریق تلفن انجام شده است. او می گفت که ناظر شجاعت دیدن صورت مرا ندارد. این مسئله واقعا خنده دار است. من فهمیدم همه ی فرایند، خنده دار است.

/ج